芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

株式会社インスパイラル代表取締役｜経営コンサル会社20期目｜ベンチャーから老舗企業、1兆円超のプライム上場企業まで、あらゆる規模・業界・成長ステージの企業数百社に対して経営支援｜10-100億規模のコンサル先4社で社長・副社長・本部長などを歴任｜経営相談はオンラインで初回1時間10万円からお請けしています inspiral.co.jp 日本東京 Joined February 2009

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

6 hours ago

部下がミスをした時、「まず謝れ」という上司もいれば、「まず理由を説明しろ」という上司もいます。でも、この二つは、本来どちらが先かを議論する話ではありません。役割が違うからです。謝罪がなければ、問題が解決しても関係は戻りません。謝罪は、迷惑を掛けた相手との関係を修復するためにあります。一方で、説明は違います。何が起きたのか。なぜ起きたのか。再発を防ぐには何を変えるのか。これは事実を整理し、未来を変えるための話です。この二つをごちゃ混ぜにすると、説明すると「言い訳するな」と言われ、謝るだけだと「反省していない」と言われます。だから上司がやるべきことは、「今は関係を修復する時間なのか」「今は事実を整理する時間なのか」を切り分けることです。謝罪は、信頼を取り戻すため。説明は、再発を防ぐため。マネジメントとは、事実と感情、それぞれに必要な時間を設計する仕事でもあります。

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a day ago

忙しい幹部ほど、オフサイトで集まる時間を先に押さえた方がいい。会社を経営していると、どうしても目の前の案件やトラブルへの対応に時間を使います。放っておくと、誰でも近視眼的になります。でも、経営者や幹部の仕事は、今日を乗り切ることだけではありません。 3年後、5年後にどんな会社をつくるのか。どんな売上構成を目指すのか。どんな組織図になっているのが理想なのか。その未来から逆算して、「今、何を始めるべきか」を決めることです。こうしたテーマは、緊急ではありません。だからこそ、日常の会議では後回しになり続けます。私は経営合宿をオフサイトで行うことをおすすめしています。日常業務から離れ、会社の未来だけを考える時間を意図的につくるためです。戦略を見直し、理想の姿を描き、そこへ向かうアクションプランを決める。経営合宿の価値は、議題を消化することではありません。「緊急ではないが重要なこと」を、経営として確実に扱うことです。私は多くの企業で経営合宿の企画やファシリテーションをしていますが、自分たちを客観的に見るためにも、外部のファシリテーターの視点を入れることは有益だと感じています。

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a day ago

経営者の方へ。 AIを業務で使うことを禁止する必要はありません。でも、「社員が個人の無料AIアカウントに会社の機密情報を入力している状態」は、そろそろ放置しない方がいいと思います。 2026年7月25日、Claudeの共有チャットが検索エンジンから見つかる問題が話題になりました。通常の非公開チャットが漏洩したわけではありません。共有リンク機能の設定に起因する問題でしたが、一部の共有チャットが検索結果から閲覧できる状態になり、世界中で報じられました。私がこの件で重要だと思ったのは、Claudeの不具合ではありません。「社員が、どのAIに、どんな情報を入力しているか」を会社が把握していないことです。生成AIは、今やExcelやメールと同じ業務ツールです。だからこそ、・利用を認めるAIサービス・入力してよい情報／禁止する情報・無料版と法人版の使い分け・共有機能の利用ルール・社員へのAI利用研修最低限、このくらいはルール化しておくことをおすすめします。また、Claudeを利用している方は、「設定」→「共有リンク」を一度確認してみてください。共有機能を使ったことがある方は、不要な共有リンクが残っていないか30秒ほどで確認できます。 AIは、使わないことがリスクなのではありません。ルールがないまま使うことがリスクです。

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2 days ago

事業部制で怖いのは、人まで事業部の所有物になることです。伸びている事業があり、売上や粗利も見えている。それでも「この人は別の事業部だから」と動かせなければ、目の前の成長機会を取り逃します。もちろん、思いつきで人を動かせば現場は疲弊します。ただ、配置を固定することも中立ではありません。伸びない場所に人を置き続けるという、ひとつの経営判断です。人は席に付いているのではなく、成長機会に付ける。事業部ごとの都合ではなく、全社でどこに人を置けば最も成果が出るかを見る。伸びる事業に人を寄せるのも経営判断です。

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2 days ago

先日、かねふくのめんたいパークに行ってきました。明太子工場を見せ、遊べる施設にし、食事を楽しんでもらい、最後に商品を買ってもらう。食品工場をエンタメ化することで、集客、物販、宣伝を一つの場所で成立させています。 JRグループの仕事体験も同じです。駅員の仕事、改札、車両、運行、安全管理。社内では日常の業務でも、子どもや家族にとっては、普段は絶対にできない体験になります。地域施設の集客コンテンツにもなり、JRへの理解や好感にもつながります。新しい事業を考える時、ゼロから何かを作ろうとしがちです。でも先に考えるべきは、自社の中にある、今は価値を生んでいない仕事、設備、技術、場所、人を、別の価値に変えられないかということです。工場は、生産する場所で終わらせなくていい。駅は、人を運ぶ場所で終わらせなくていい。すでに持っている資産を、顧客にとっての体験に変えられるか。新しい価値は、社外より社内に眠っていることがあります。

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4 days ago

会社は、ある日突然成長が止まります。私の経験では、その壁はだいたい・売上3,000万円・売上3億円・売上30億円・売上170億円に現れます。でも、本当に変わるのは売上ではありません。会社の成長段階に応じて、取り組むべき組織課題が変わるのです。創業期（〜3,000万円） →市場を見つけ、商品・サービスを磨く。事業拡大期（3,000万円〜3.3億円） →業務を標準化し、「人で回る会社」を「仕組みで回る会社」へ変える。プロフェッショナル化（3.3〜33億円） →評価制度、会議、予算管理、組織図など、マネジメントの仕組みを整える。強化（33〜167億円） →価値観と行動基準を揃え、企業文化を育てる。多角化（167〜333億円） →既存事業を伸ばすだけでなく、次の柱となる事業をつくる。統合（333億円超） →事業の選択と集中を行い、経営資源を最適配分する。会社が成長すると問題が増えるのではありません。今まで会社を成長させてきたやり方では、次のステージを突破できなくなるのです。だから経営者にとって重要なのは、「今、自社はどの成長段階にいて、次に何へ投資すべきか」を見極めることだと思っています。この壁を乗り越えたい経営者の方はぜひご連絡ください。

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3 days ago

@keyplayers めちゃくちゃやってます。音声データの文字起こしを活用するとかなりのデータ量になるし応用効くのでオススメ！

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3 days ago

@shokenryoku はい、実際に刺さりまくります！

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5 days ago

会社が成長するほど、創業者の感覚だけでは勝てなくなります。創業期は、創業者や数人の幹部の判断力で会社は伸びます。構想力、営業力、資金繰り、人を見る目。その「勘」が競争力になります。でも、150億円の会社を500億円にする時も同じ勝ち方では限界があります。次のステージで必要なのは、創業者しかできない判断を増やすことではありません。創業者ならどう考え、どう判断するかを言語化し、現場でも同じように判断できるようにすることです。属人的な成功体験を、組織の勝ちパターンに昇華させる。強い創業者がいる会社ほど、この翻訳ができるかどうかで次の成長が決まります。

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3 days ago

@shokenryoku まさにですね。どんな業界でも同じように同じ問題が起こるの面白いです。

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3 days ago

@analoglife ありがとうございます！嬉しいです！

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3 days ago

全員参加でバリューを作ろうとして、かえってまとまらなくなることがあります。 300人規模の全社総会で、バリューのDo／Don’tsをどう扱うかという相談がありました。全員でゼロから考えれば参加感は出ますが、意見が広がりすぎて、結局何も決まらないこともあります。そんな時は、経営側で叩き台を用意し、「自分の仕事でこのバリューが表れた場面は何か」「逆に、どんな行動はこのバリューに反するか」を全員で考える方が機能します。参加感は、ゼロから作ることだけで生まれるわけではありません。自分の経験と結びつけ、自分の言葉で意味を見つけることでも生まれます。全員で作るより、全員で意味づける方が浸透することもあります。大切なのは、誰が作ったかではなく、全員が自分の行動に置き換えられるかです。

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3 days ago

人事制度は、外部の専門家がきれいに作って渡すだけでは、なかなか機能しません。評価項目や等級、報酬の仕組みを理解していても、自分たちがなぜこの制度を使うのかまで腹落ちしていなければ、運用は人事任せになります。だから私は、制度づくりの段階から幹部を巻き込みます。自分の部署でどんな成果を目指すのか。そのためにどんな人材を評価し、育てるのか。幹部自身が考えて制度に落とすことで、人事制度が「会社から渡されたもの」から「自分たちが成果を出すためのもの」に変わります。全社員で制度を作る必要はありません。責任を持って運用する幹部が、作るプロセスに参加することが重要です。制度づくりは、幹部を巻き込むと自分ごとになる。さらに、そのプロセス自体が幹部育成になるので、幹部育成を企図して進めると一石三鳥くらいあります。

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3 days ago

ダメな日報は、提出することが目的になっています。誰も中身を読んでいないのに、出さないと怒られる。そんな日報は、ただの作業です。良い日報は、本人が成長するためにあります。今日やったことを整理し、成果と課題を振り返り、次に何をするかを考える。そして、必要な相談を上司に伝える。上司の役割も、提出を管理することではありません。成果を認め、課題を整理し、相談に対してアドバイスすることです。日報は管理ツールではなく、部下が自分の仕事を振り返り、上司が成長を支援するためのコミュニケーションツールです。同じ「日報」でも、目的が違えば、組織にもたらす価値はまったく変わります。

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3 days ago

@yuruazabu 伸びる人や会社は「コントロール可能な要素で反省」しますよね。最近炎上したタクシー案件でも「タクシーが道を間違えたから遅刻した」ではなく「タクシーが道を間違えても間に合うよう早めに家を出なかったから遅刻した」と捉える人は信用できます。

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アッピィ @appizou

4 days ago

組織規模にも売上規模にも、成長には一定の「壁」があると思っている。私の経験では、それは1→3→10という数字だ。組織でいえば10人→30人→100人、売上でいえば1億円→3億円→10億円である。成長志向の企業において、30人程度までの組織は、多くの場合「1業務1人」の属人的な体制になりやすい。そのため、誰か一人が退職すると、途端に業務が回らなくなるリスクを抱えている。この属人性を解消し、役割ごとに複数人で支えられる分業体制を築くまでが、経営者にとって最も難しい局面だと思う。組織が「人で回る」のではなく、「役職や仕組みで回る」状態になれば、経営の再現性が高まり、次の売上10億円という壁も突破しやすくなる。

🛒外注動画の鬼｜動画編集の8割をAIで消す @outsourcePM

4 days ago

@appizou 中小企業のマネジメントは確かに簡単じゃないよな。自分も以前、大企業から中小に移った際、戸惑った経験がある。特に、30人規模の会社でのリーダーシップは、50人以上の企業とは全く違う視点が求められた。やっぱり、早めに小回りの効く経験を積むのが重要だと感じたな。

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

4 days ago

@appizou アッピィさん、ぼくも20年間あらゆる会社を見てきて同じことを感じています。ちょうど売上規模と組織課題の関係をまとめたのでよろしければご覧ください。

芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

4 days ago

会社は、ある日突然成長が止まります。私の経験では、その壁はだいたい・売上3,000万円・売上3億円・売上30億円・売上170億円に現れます。でも、本当に変わるのは売上ではありません。会社の成長段階に応じて、取り組むべき組織課題が変わるのです。創業期（〜3,000万円）

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

4 days ago

会社が成長すると課題が増えるのではありません。「次の成長段階で必要な組織能力」が変わるのです。だから、今どのステージにいるのかを見極めることが、経営者にとって一番重要な仕事だと思っています。

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芳地一也｜経営者の加速装置 @houchi

4 days ago

例えば、創業期（メーカー：〜1億円／サービス：〜3,000万円） →市場を見つける事業拡大期（メーカー：1〜10億円／サービス：3,000万〜3.3億円） →オペレーションシステムを作るプロフェッショナル化（メーカー：10〜100億円／サービス：3.3〜33億円） →マネジメントシステムを作る強化（メーカー：100〜500億円／サービス：33〜167億円） →企業文化を作る多角化（メーカー：500〜1,000億円／サービス：167〜333億円） →新しい事業を作る統合（メーカー：1,000億円超／サービス：333億円超） →事業を最適化する