ꕷuima @_suima_

PMという言葉の問題ではなく、其々の役割分解ができていない組織設計の問題。その結果、すべてが「PM」という曖昧な肩書きに押し込まれている。これが日本の現場でよく起きている構造。日本のIT企業が“PM”という便利な言葉に依存し、PdM・PO・PM・PMO・PL・ディレクターの役割を分解できていないことが本質的な問題であるという事。そして、PMという言葉に役割を押し込みすぎている日本のIT企業・受託開発・Web制作会社の典型的な構造問題として捉えるべき。日本のIT企業や受託開発、Web制作会社にありがちな、PMという言葉に頼り切った組織設計の問題。本来、ITプロジェクトには複数の役割が存在する事を理解しなければならない。事業成果や投資判断に責任を持つ事業責任者。顧客価値や市場価値を設計するPdM。プロダクトバックログや優先順位を管理するPO。納期・予算・品質・リスクを管理するPM。プロジェクト運営の仕組みを整えるPMO。技術設計と実装品質を担保するPL。日々の制作進行やタスク管理を回すディレクター。これらは本来、似ているようでまったく違う役割。しかし日本の現場では、この違いが曖昧なまま、すべてを「PM」という言葉に押し込んでしまうことが多い。その結果、「PMができます」と言っても、実際には進行管理ができるだけなのか、要件定義ができるのか、事業課題を整理できるのか、技術リスクを判断できるのか、プロダクトの優先順位を決められるのかが分からない。ここに大きなミスマッチが生まれている。ガントチャートを引ける。タスクを分解できる。進捗を報告できる。メンバー調整ができる。これらは重要。しかし、それだけではITプロジェクトは成果に結びつかない。なぜなら、本当に重要なのは「何を作るか」ではなく、「なぜ作るのか」「誰のどんな課題を解くのか」「どの成果に接続するのか」「何を作らないのか」を決めることだから。ここを決める役割が不在のまま、PMにすべてを背負わせると、プロジェクトは一見きれいに進む。会議もある。議事録もある。進捗表もある。スケジュールもある。しかし、成果が出ない。これはPM個人の能力不足というより、役割設計と意思決定構造の不在という事。特に日本企業では、PdMとPM、POとPM、PMOとPM、PLとディレクターの違いが曖昧になりがち。 PdMは「何を作るべきか」を考える。 POは「次に何を作るか」を決める。 PMは「どう作り切るか」を管理する。 PMOは「どう再現性を持って回すか」を仕組み化する。 PLは「どう技術的に成立させるか」を判断する。ディレクターは「日々どう動かすか」を進行する。この役割分解ができていない組織は、結局、属人的なプロジェクト運営になる。優秀な人がいれば何とかなる。声の大きい人の要望が通る。営業が取ってきた案件を現場が無理やり成立させる。エンジニアが後工程でリスクを背負う。 PMが本来担うべきでない事業判断や仕様判断まで巻き取る。これでは、グローバルで戦えるIT企業にはなれない。真のIT企業に必要なのは、単にPM人材を増やすことではない。必要なのは、 ITプロジェクトにおける役割、責任、意思決定、品質基準、技術判断、成果指標を明確にし、それを組織として仕組み化すること。誰が事業成果に責任を持つのか。誰が顧客価値を定義するのか。誰が優先順位を決めるのか。誰がスコープを管理するのか。誰が技術判断を担うのか。誰がプロジェクト運営を標準化するのか。誰が最終的な成果を検証するのか。ここを曖昧にしたまま、PMという言葉だけで現場を回す時代は終わりつつある。日本のIT企業が本当に変わるべきなのは、PMという肩書きの解像度を上げることではない。プロジェクトを「人の頑張り」で回すのではなく、役割と仕組みで回す組織に変えること。そして、納品する会社ではなく、顧客価値と事業成果を実装できる会社になること。 ITプロジェクトを、進行管理の対象として見るのではなく、事業変革の実装装置として扱う。そのために、PdM、PO、PM、PMO、PL、ディレクターの役割を明確にし、それぞれが責任を持って機能する組織を作る。これができて初めて、日本のIT企業は単なる受託・人月・進行管理の世界を抜け出し、グローバルで戦える真のIT企業に近づくのだと考える。要するに、この論点は、「日本企業がITプロジェクトを役割ではなく人の頑張りで回している問題」本質は、PM人材の不足ではなく、プロジェクト運営のOSが未整備であること。